ビジョナリー・ピープル

成功した人たちをインタビューした結果をまとめた本。ただインタビューしただけでなく、簡単にフレームワーク化している。いわゆるビジョンは、外から与えられるものではなく、内側から出てくるものだ。好きなことをしているときには、時間は苦にならずにシゴトに没頭できる。故に熟達が進み成功しやすくなるといったところだ。
ただ、こうすればビジョンが得られますよというマニュアル本ではない。かなり多くの人数のインタビューが紹介されており、そこに至る道は様々だ。また、この事業をやったら成功するだろうというビジョンを得る人もいれば、好きだからこれをやろうと思っているうちに結果として成功した人もいる。さらに読字障害に苦しんだり、ケガでスポーツを引退して、仕方なく別の道に進んだという例も出てくる。
インタビューの後に、統計処理された結果が出てくる。そこで強調されるのは、外的な要因(外発的動機づけとも)に従うのではなく、内的な要因(内発的動機づけ)に従った方が成功しやすく、また幸福度も高そうだということだ。外発的動機づけとは、例えば「家族を養うために」とか「給料やボーナスが高いから」といったものを指す。内発的動機づけというのは「やりたいから」とか「これをやっていると幸せだから」といったような動機だ。
外発的動機づけに頼った成果主義は2つの点でうまく機能しなかった。一つは金融機関のように倫理をインセンティブが越えてしまった例だ。ゲームに勝ち逃げして40〜50代で引退し悠々自適な生活をしようと思う人が多くなると、業界全体が暴走することになる。人によっては燃え尽きてしまうこともあるだろう。一方、いわゆる「成果主義」は実際には収益が上がらなくなった会社が、どう損を分配するかという理由で導入されたようだ。元富士通人事部の城繁幸さんの書いた本を読むと、富士通では現場にのみ成果主義を押しつけることによって、効果的に会社全体のモチベーションを下げることに成功している。最後に富士通の社長だった秋葉さんが「日本には成果主義はなじまなかった」といってあっさりと方針転換してしまったのだが、実際には外発的動機づけが内発的な動機を殺す可能性があることを理解すべきだった。インセンティブにドライブされている企業は、逆インセンティブによってモチベーションを失う。
さてビジョンが大切なのはわかったのだが、「やりたい事をやっていれば」「成功できる」という事になるのかという疑問は残る。シゴトに生きる人もいるだろうが、シゴトは生活費を稼ぐための手段にしか過ぎないという人もいるだろう。また「ビジョンの質」が悪ければ、アウトプットの質も自ずから低下する。最悪なのは内的な声に従っているはずのビジョンが実は他人の影響を受けているだけのものだったというケースだろう。例えば人気職業ランキングで志望先を決めている人たちが誰かに強制されているとは思えない。しかしよくよく考えてみると「人気があるから」「社会的に成功しそうだから」というのは外発的な動機だ。つまりビジョンと外発的動機づけを区別するのはとても難しい。
ビジョンは内部からわき出してくるものなのだが、例えば瞑想をしていたらビジョンが浮かび上がってくるというものではないし、天使がやって来て授けてくれるというものでもないだろう。実際にはいろいろな外的な刺激を受けてその中から自分なりのビジョンを組み上げてゆくことになる。実際にやってみて「ああこれをやっていると苦にならないな」ということを発見するまで、内発的な動機に気がつかないケースもあるだろう。
結局、いろいろやってみて、自分で考えるしかない。リーダーに必要な素養であって、全ての人が内発的な動機づけを必要としているわけではない。リーダーでない人たちにはやはりインセンティブ・プログラムは効果的に作用する。しかし成功したい人たちや、組織を成功に導きたい人たちは、内的な動機づけと外的な動機づけの違いを理解するべきだろう。